Lo que ha acabado conociéndose como el grupo de cooperativas de Mondragón, comenzó como una única empresa cooperativa, Ulgor, en la ciudad vasca de Mondragón, en 1956, que producía calentadores de parafina y estufas de gas con 24 trabajadores. En los años siguientes se creó una serie de nuevas cooperativas bajo la dirección del sacerdote español José María Arizmendarrieta. Fue decisivo que, en 1959, Arizmendarrieta ayudara a fundar un banco cooperativo, la Caja Laboral Popular, que funcionaba como una caja de ahorro y una cooperativa de crédito para sus miembros, pero también como una institución de coordinación de las cooperativas de productores de la zona. La Caja Laboral Popular estaba en relación con todas las otras cooperativas y las apoyaba proporcionándoles fondos muy necesarios y otros servicios.

A medida que este complejo de cooperativas fue creciendo, crearon una serie de servicios y apoyos en cuestiones como asuntos jurídicos y contabilidad, investigación y desarrollo, seguros y seguridad social y servicios de formación y educación. Al paso de la expansión de esta red de instituciones cooperativas, se crearon diversas estructuras de gobernanza. Algunas de estas estructuras estaban localizadas en las cercanías de las cooperativas concretas en algunos valles de la región vasca y otras se referían a instituciones cooperativas como la Caja Laboral.

En 1991 se reformó la institución matriz general para convertirla en lo que es ahora conocido como la Corporación Cooperativa de Mondragón (CCM). Esta reorganización fue un intento de crear un sistema más eficiente de gobernanza y coordinación que permitiría al complejo de cooperativas competir con mayor eficacia en mercados fuera de la región vasca. Actualmente, en vez de basar la estructura de gobernanza principalmente en la proximidad geográfica, se basa en la especialización funcional organizada en tres grupos sectoriales primarios, el industrial, el de distribución y el financiero. Las empresas cooperativas concretas, las unidades directamente propiedad de los trabajadores-miembros, son el nivel más bajo de esta estructura organizativa. Retienen lo que los miembros de la CCM llaman «poder soberano». Estas cooperativas individuales se encuentran luego representadas en los niveles superiores y más inclusivos de la organización de la CCM en su conjunto.

Cada cooperativa dentro de la CCM aporta una porción de sus beneficios a pagar diversas funciones de la corporación en su totalidad. En especial contribuye a una especie de fondo de inversión de solidaridad que permite a la CCM proveer fondos de redistribución de las empresas con las mayores tasas de beneficios a las que estén atravesando dificultades. La red de cooperativas también dispone de mecanismos por medio de los cuales cabe transferir temporalmente trabajadores de una empresa a otra con el fin de atender a las variaciones en las necesidades de producción especialmente durante los ciclos económicos a la baja.

(…) La CCM constituye una forma emergente de economía cooperativa de mercado antes que una simple empresa cooperativa dentro de una economía capitalista de mercado. Constituye una infraestructura social para la reproducción y la expansión de la propiedad cooperativa que en parte aísla a cada empresa cooperativa frente a la fuerza de las presiones competitivas y de maximización de los beneficios de los mercados capitalistas.

Los detalles de la estructura de gobernanza de la CCM en su totalidad son muy complejos. Los puntos esenciales son:

1. Estructura dual de gobernanza.

Cada cooperativa se gobierna mediante procedimientos democráticos, aunque en la mayoría de los casos estos toman la forma de elecciones democráticas a varios tipos de consejos y comités antes que una democracia directa de las asambleas de trabajadores.

Dentro de cada cooperativa hay dos estructuras de gobernanza, una conocida como la estructura sociopolítica y la otra como estructura técnica. La primera supone elecciones democráticas directas por los trabajadores-propietarios. La estructura técnica, básicamente responsable de las funciones de gestión y las técnicas de la cooperativa, esta formalmente bajo control de la estructura sociopolítica. En la práctica, la estructura técnica tiene un amplio campo de autonomía. Algunos críticos de Mondragón sostienen que en muchas cooperativas la estructura técnica domina los procedimientos de gobernanza y actúa únicamente con escasas obligaciones de responsabilidad democrática.

2. Asambleas generales

También hay asambleas generales periódicas de los trabajadores-propietarios en cada cooperativa. Formalmente, la asamblea general es el órgano soberano de la cooperativa. Es la responsable de nombrar al director gerente y, en principio, tiene competencia para determinar las estrategias más amplias de la cooperativa. Las asambleas generales han de reunirse anualmente, pero también pueden convocarse con carácter monográfico para tratar de asuntos de decisiones concretas que afectan a las estrategias básicas de la cooperativa. La asistencia a las asambleas varía mucho según las cooperativas pero, por lo general, es bastante reducida.

3. Consejos representativos

Cada cooperativa escoge sus representantes en los diversos consejos y comités permanentes en los niveles superiores de la CCM. Los órganos de gobierno de la CCM coordinan las actividades de las distintas cooperativas, fomentando las sinergias de todo tipo, y formulan planes estratégicos a largo plazo para Mondragón en su conjunto.

4. El derecho a causar baja

Cada cooperativa es miembro voluntario de la estructura de la CCM y conserva el derecho a separarse de ella si quiere. En 2008, dos cooperativas con buenos resultados abandonaron la CCM para desconsuelo del conjunto de la corporación82. La razón aducida fue un desacuerdo sobre la dirección de la CCM, pero mucha gente en Mondragón cree que la razón de la salida era el interés económico egoísta de las cooperativas secesionistas que no querían participar en las prácticas redistributivas de la CCM.

En general, esta estructura de gobernanza constituye una mezcla de democracia representativa y directa dentro de una confederación de unidades organizativas soberanas. Como es de suponer, está llena de contradicciones y tensiones: entre la responsabilidad democrática desde abajo y la autonomía de la gerencia; entre los procesos de descentralizados de adopción de decisiones y una coordinación más centralizada; entre los principios de solidaridad entre las cooperativas y los intereses económicos de cada una de ellas; entre un compromiso con una más amplia solidaridad social con el bienestar de las comunidades circundantes y el bienestar corporativo de los miembros de cada cooperativa. Los críticos de izquierda de Mondragón sostienen que con cada una de esas antinomias, la CCM cada vez parece más una corporación capitalista ordinaria. Los defensores de la CCM sostienen que, a pesar de estas tensiones, los trabajadores-propietarios de las cooperativas conservan un significativo control democrático sobre las estrategias más amplias de cada empresa y que la corporación en conjunto, a este respecto, funciona de modo muy distinto a las corporaciones capitalistas.

En los últimos años han aumentado las preocupaciones acerca de la trayectoria de desarrollo a largo plazo de las cooperativas en la CCM. Desde mediados del decenio de 1990, la CCM ha adoptado una estrategia agresiva de expansión más allá del lugar de origen en el País Vasco. La forma que ha tomado esta expansión ha sido la de comprar empresas capitalistas y convertirlas en subsidiarias de las cooperativas de la corporación. El ejemplo más llamativo ha sido la enorme expansión de la cadena de alimentación de Mondragón, Eroski, por medio de la compra de otras cadenas de alimentación en España. En 2008, Eroski se había convertido en la cadena de supermercados de alimentación más grande del país. Otras cooperativas han comprado empresas capitalistas en otros países. Por ejemplo, la cooperativa Fagor, que fabrica lavaplatos y refrigeradores, compró una empresa de mobiliario de cocina en Francia en la esperanza de que las sinergias entre las dos líneas de producción mejorarían su posición de mercado. Fagor Elian, una cooperativa que manufactura diversos tipos de piezas de automóviles, creó una subsidiaria de su entera propiedad en Brasil a fin de fabricar partes para la rama brasileña de Volkswagen. El director de la CCM me explicó que, aunque la planta Fagor de Brasil pierde dinero, la corporación Volkswagen insistía en que Fagor Elian proporcionara los accesorios para su actividad en Brasil si quería seguir sirviendo accesorios a Volkswagen en la UE. El hecho de establecer la empresa en Brasil fue, por tanto, un movimiento defensivo para proteger la posición de la cooperativa Fagor Elian en el País Vasco en cuanto proveedora de accesorios.

La dirección de la CCM cree que, con las presiones de los mercados vinculadas a la globalización, esta estrategia de expansión nacional y global es necesaria para la supervivencia de las cooperativas de Mondragón en el siglo XXI. Que este diagnóstico sea correcto o no es asunto muy controvertido pero, en todo caso, el resultado de esta expansión ha sido intensificar la dimensión capitalista del híbrido económico de Mondragón. En 2007, algo menos del 40 por 100 de los 100.000 trabajadores aproximadamente de las diversas empresas cooperativas de la CCM eran miembros propietarios de las cooperativas. El resto eran empleados normales. Algunos de estos eran empleados temporales que trabajaban directamente en las cooperativas de la región vasca y tenían cierta perspectiva de llegar a ser en algún momento miembros propietarios de la cooperativa. Pero la inmensa mayoría eran empleados de las empresas subsidiarias de las cooperativas de la CMM. De hecho, por lo tanto, los miembros propietarios de las cooperativas de la CMM se han convertido colectivamente en empleadores capitalistas de los trabajadores de las empresas subsidiarias. Esta configuración global de las relaciones económicas y de clase dentro del conglomerado de la estructura de las cooperativas de Mondragón se encuentra en profunda oposición con sus principios cooperativos.

El futuro de Mondragón en cuanto modelo embrionario de una economía cooperativa de mercado dependerá de forma muy significativa del modo en que las cooperativas manejen la cuestión de esta imbricación de principios capitalistas y cooperativistas. Hay una serie de soluciones posibles. La primera sería crear un mecanismo por medio del cual una cantidad sustancial de los nuevos empleados puedan convertirse en propietarios miembros de pleno derecho dentro de la cooperativa de Mondragón. En mis debates en Mondragón, nadie creía que fuera una estrategia acertada en general, dado que el funcionamiento efectivo de una cooperativa depende en gran medida de la confianza y la solidaridad. Incluso en el caso de empresas subsidiarias en España, este incremento de los miembros de la cooperativa es un problema. Luego de un prolongado debate, la cooperativa Eroski ha decidido permitir que sus empleados en instalaciones fuera del País Vasco se conviertan en trabajadores propietarios. Se trataba de una decisión muy difícil y discutida. Había una gran preocupación porque, al diluirse la solidaridad a causa de la inclusión de tantos miembros trabajadores de fuera de la región, pudiera cambiar profundamente el carácter y potencial democrático de una cooperativa que se había expandido tanto. El problema que se plantearía al incorporar los trabajadores de las empresas subsidiarias de Fagor en Brasil en la estructura de gobernanza de una cooperativa vasca como Fagor Elian, todavía sería mayor.

Otra solución sería crear mecanismos para convertir empresas subsidiarias extranjeras en cooperativas autogestionadas, cuyos propietarios y gerentes fueran los trabajadores locales. Estas empresas, recientemente cooperativizadas, formarían entonces algún tipo de alianza estratégica a largo plazo con la cooperativa madre. Así se ha hecho con éxito ocasionalmente dentro del mismo País Vasco. A veces, las cooperativas han comprado empresas capitalistas fallidas en la región, las han reestructurado y luego han ayudado a los trabajadores a ir transformando paulatinamente la empresa subsidiaria en una cooperativa aparte. No obstante, esta vía ha sido lenta y difícil y, al menos en las condiciones de las cooperativas de la CCM en 2008, nadie a quien hablé pensaba que dicho proceso de «cooperativización» fuera viable en el caso de las subsidiarias extranjeras de la CCM.

Una última solución sería fomentar activamente la formación de sindicatos fuertes y otras formas de habilitación de los trabajadores en las empresas subsidiarias, incluidos asuntos como los consejos de trabajadores y la codeterminación de estos. Esta solución reconoce la cualidad profundamente híbrida de toda empresa cooperativa global en las condiciones del mercado capitalista y la dificultad de impulsar este híbrido en la dirección de una mayor habilitación social mediante una forma unitaria y simple de organización. La globalización de las empresas cooperativas podría aun contribuir a la expansión del potencial del poder social si las cooperativas madres posibilitaran la habilitación de trabajadores en sus empresas capitalistas subsidiarias por los diferentes mecanismos del capitalismo social. Por el momento, cuando menos, Mondragón no ha proseguido tampoco esta estrategia, habiendo adoptado una actitud más bien hostil hacia los sindicatos en sus empresas subsidiarias. En consecuencia, las empresas subsidiarias de la CCM en el extranjero se gestionan en buena medida como empresas capitalistas convencionales.

El texto de esta entrada es un fragmento del libro “Construyendo utopías reales”  de Erik Olin Wright

Construyendo utopías reales

En una situación en que las desigualdades, tanto socioeconómicas como en lo que a las relaciones de poder respecta, crecen sin tregua ni control, la búsqueda de alternativas al capitalismo desenfrenado se convierte en un deber imperioso. Pocos son, sin embargo, quienes han abordado esta apremiante tarea, escudados en que cualquier tentativa de repensar las relaciones establecidas linda con la utopía.

Esta magistral obra constituye un ataque en toda regla contra cierta complacencia que domina el panorama de la teoría social contemporánea; reconstrucción sistemática de los valores fundamentales y objetivos factibles para una teoría y una praxis de izquierdas, en Construyendo utopías reales Erik Olin Wright sienta las bases para un conjunto de alternativas, concretas y emancipatorias, al sistema capitalista. Rigurosas y comprometidas, estas utopías, bien reales, están llamadas a convertirse en un hito del pensamiento social del siglo XXI.

«Un aporte decisivo para la necesaria reflexión radical.» Göran Therborn

«Un libro fascinante.» openDemocracy

«Una lectura obligada para toda persona interesada en explorar qué posibilidades hay, en nuestros días, de establecer formas no capitalistas de organizar la vida económica y social.» Historical Materialism

«[Wright] forja un sólido argumento en pro de una ciencia social emancipadora.» Choice

«Construyendo utopías reales» – Erik Olin Wright – Akal